印咨询集团合伙人 林人树

　　尊敬的各位领导，各位嘉宾，大家好!

　　非常荣幸有这样一个机会跟大家一起交流关于创新平台建设和发展思路的课题。作为一名在管理咨询行业持续耕耘十多年的探索者和践行者，希望我今天跟大家分享的观点和内容能够给到各位一些参考价值或启迪;同时也希望各位在本次演讲的过程中和之后，能够与我充分交流、不宁赐教，让我们能够一起共同成长。

　　本次交流的主题是“创新平台建设和发展思路”，结合十八大精神的出台以及当今城投发展的现状，我将本次交流的主要观点归纳为四个短句：“科学发展，创新建设，双轮驱动，永续经营”。接下来跟大家做详细的交流

　　一、城投发展的希望、困境与机遇

　　大家都知道，在过去的20多年里，中国的城市化进程带来了大量的基础设施建设的客观需求;金融危机以及后金融危机之后所产生的以政府投资为驱动载体的主动信贷创造，以及1994年的分税制改革和预算法规定不允许地方政府负债，种种因素影响之下，导致变相负债杠杆发展的地方性投融资平台的应运而生，也就是我们城投行业的诞生。我们可以看到，美国、日本等西方发达国家的城市化率都达到或超过70%，而我国的城市化率目前在50%左右。而从50%发展到70%，经验判断大概需要20-30年的时间。所以仅从这一点上，我们就可以看到城投行业还有很大的发展空间。而城市化和工业化如影随形，城市化的发展直接带来投资需求，同时工业化进程也创造了现代化的产品供给，城市化和工业化齐头并进，带来了经济的现代化。详细的讲，就是城市化带来大批的劳动力以满足工业化的的需求，工业化提供城市化需要的产品和服务等等，而这些产品和服务，为当地政府带来税收等收入，政府再通过城投类企业将这些资金用于基础设施、公共事业等推动城市化进程的项目。这样就形成了一个良性的循环。

　　这么多年来，城投类企业基本上都是采用直接投资和间接投资两种模式来推进城市化和工业化两大进程。在这个过程中，城投类企业主要扮演三个角色：投融资平台、城市综合投资开发运营商和资金运作总渠道

　　有目共睹，这种依赖地方政府支持的模式推动了城投类企业的快速发展，但同时也隐藏着深刻的危机。当前城投企业的核心要素有四个，那就是政府支持、领导重视、土地开发和特许经营。这四个核心要素中，政府支持又是重中之重，坦率点讲，没有政府的支持，城投企业寸步难行!同时，由于主要的发展模式是通过土地开发来进行的，也就是通过将稀缺资源一次性出让来支付建设成本和债务，最终的结果是资源价格持续高涨并最终枯竭。这种杀鸡取卵的模式，注定了城投行业的岌岌可危。20多年的积累下来，我们可以看到，地方政府投融资平台凸显出三个严重问题：问题一，政府宏观调控家具，固有融资模式难以持续，需要通过转型构建创新模式履行投融资只能;问题二，资产不实，“借用管还”机制未理顺，资金链脆弱，借旧还新模式不可持续，转型势在必行;问题三，政企不分、政资不分，运作模式不规范，需要通过管理模式升级提升企业市场竞争力。

　　我们首先来看问题一。从2010年开始，国务院以及其他相关部门，连续发布各类文件，对城市投融资平台进行调控，比如国务院《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》(简称国务院19号问)，就严格要求对只担负融资功能的平台公司进行清理、整顿和转型。虽然后来的经济危机带来的4万亿投资让这个整顿过程有所减轻，但紧接着在2012年，财政部、国家发改委、人民银行、银监会就联合发出《关于制止地方政府违法违规融资行为的通知》，再次给城投企业带上紧箍咒。在这样的情形下，我们不做转型、不做改变，如何生存?再说问题二。地方融资平台利用政府资源，在程序上归集了土地、房产、林业、水利等资产，但是没有完全经营、处置、收益权，起有效性、流动性、经营性收到诸多限制，随着贷款额度的增大，可抵押的资产越来越少，而其经营的资产(企业)的自我造血功能薄弱，只能依靠借新还旧或者政府被迫兜底的方式来偿债。如果哪一天借不了新，或者政府无法兜底了，怎么办?所以，只有形成融资和经营双循环的良性模式，才能最终解决这个问题。说说问题三。融资平台由地方政府设立，整体上偏向于行政化运作，未按照现代化公司治理结构来运作，企业的自主经营性和市场化运作能力较低，缺乏可吃寻的战略规划，需要建立更合理的商业运作模式并完善治理结构，积极创新转型，通过管理模式升级，完善公司治理结构，走出一条资源资产化、资产资本化、资本资金化、资金收益化的新道路。简单来讲，解决问题三的根本方法，就是明确发展方向(发展目标)、理清管理模式(政府与平台公司的关系)、以制度和流程保证落地实施。

　　最近公布的十八届三中全会公报，虽然还只是一个框架性文件，还没有具体的细则，但我可以隐约感到对城投类企业来讲，是一个好机会。首先，公报里提到了财税体制改革。大家都知道，分税制导致大部分的税收都被国家拿走了，这次的改革，有可能在地税和国税的分配比例上有所调整，让地方政府能有更多的资金来进行城市建设;另外，中央要求理顺财权和事权，也就是说要让财权和事权匹配，让干事的有钱用并有权支配。所以，财税体制该给也许会是我们的机会。其次，公报在国有资产管理改革部分，提到在不具备优势的产业，允许放开民营经济的进入程度，也就是有可能我们会有更多的融资渠道。第三点，城乡一体化对城市投融资平台的发展也会有很大的影响在大中小城市和肖城镇协调发展的要求下，会产生更多的农民进城，带来更多的劳动人口，同时也需要更多的企业建设，以保证城市化和工业化的协调发展。总的来说，目前我们还看不到细节政策，但相信推进城市化进城应该是必然的，也就是说，机会就在眼前。

　　面对这样的机遇和挑战，我认为投融资平台今后的发展方向有两个：方向一，由单纯的融资平台向国有控股型企业转型;方向二，融资模式由政府信用向企业信用转型。这两个方向相辅相成，缺一不可。而在突破瓶颈，持续转型发展的过程中，必须按照“双轮驱动模型”，严格做到融资循环(大循环)和经营循环(小循环)良性滚动，也就是让经营结果能够尽量提高自身的偿债能力。

　　二、战略管控——破解平台建设和发展的根本问题

　　所谓战略管控就是制定正确的战略并建立合理的集团管控模式。那么，什么是成功的战略呢?我认为，成功的战略包括两个部分，一部分是规划设计正确的战略，也就是找对方向，保证做正确的事;另一部分是保证战略能够有效的落地实施，也就是高效执行，保证正确的做事。做正确的事和正确的做事，二者缺一不可。

　　经过20年的发展，城投行业经过了靠创意驱动的初创期，也经历了靠人员驱动的成长期，目前来到靠战略驱动的成年期，在这个阶段，最容易出现的危机就是缺乏控制的的危机。所以我认为既要明确战略方向，也必须建立合理的集团管控模式。城投行业要破解制约发展的根本问题，亟需完成明确方向、理清关系、夯实基础和传播精神这四项核心课题。其中明确方向就是要建立清晰的发展战略，确定企业的愿景、业务组合等;理清关系就是要建立合理的集团管控模式，理清母子公司的管理关系，以制度和流程保证管理的顺畅和有效。城投企业由于其特殊性，具有类似的使命——可持续融资+可持续经营、愿景——城市综合运营者、核心竞争力——背靠政府获取资源+面向市场经营资源。因此，城投行业的战略，重点在业务战略上!

　　我认为，战略就是要明确界定将来的“我”以及“我”现在应该做什么、怎么做，而这一切的基础是建立在现在的“我”的基础之上的。因此，战略制定的过程，首先是认真仔细的分析我们现在在哪里?分析大环境(企业外部)和小环境(企业内部)，然后根据分析的结果确定我们要向何处去(明确将来的目标)，最后制定有效的战略了实施方案和战略路径图，以保证战略目标得以最终实现。我前面提到，投融资平台型公司的战略制定重点在于业务战略，而业务战略的制定，需要采用严密的“三层滤网模型”。第一步，我们必须对目前所有经营的业务进行分析，分析他们的规模、增长能力、获利能力、进入门槛、稳定性等等因素，也就是对业务吸引力进行评价，以剔除那些长期吸引力不足的业务;第二步，针对保留下来的业务进行业务协同分析，分析他们的顾客类型、竞争者状况、成本结构、营销渠道和核心专长等，从而明确公司的业务模式;第三步，对所有留下来的业务按照吸引力和协同性进行归类，以确定不同的发展路径。这样，才能筛选出不同类型的业务发展机会，形成集团的业务组合和定位。然后我们需要做的就是根据业务的不同特点，构建集团增长阶梯，从而形成短、中、长期的战略规划——做强、做大、做久。最后通过战略地图的四个层面(财务、客户、运营、学习成长)层层分解到部门或岗位，通过绩效考核的方式来保证战略落地。

　　有了明确的战略目标，如何保证战略目标最终得以实现，是很多企业面临的难题。长期在城投行业的亲身实践和管理研究，让我深刻认识到，完善准确的管控模式和组织架构，是保证战略目标得以实现的关键因素。

　　经过大量的实证研究发现，集团型公司的管控模式主要有三种模式。第一种是财务型管控。在这种模式下，总部的主要职能是进行投资管理和财务管理，也就是投资和追求投资回报为唯一目的的管理，其他关于子分公司的战略、人力资源、信息管理、行政管理等等，都由子分公司自行决定并执行，总部只做投资决策和财务收益方面的关注和管理。第二种是战略型管控。总部深入参与子分公司的战略制定、投资决策、财务管理、审计监察和风险管理等，明确要求各子分公司在上述各方面与总部保持严格一致，而在人力资源、工程建设、行政管理和业务执行等日常运营工作方面，各下属公司有较大的自主决定和执行权。第三种是运营型管控。在这种模式下，总部亲自深入参与下属公司的各项重大决策和各类日常运营工作，以保证下属公司严格按照总部的要求来实现其经营结果。那要如何来选择我们自己的集团管控模式呢?集团管控模式设计的起点是确定总部的价值创造模式，也就是要明确总部在整个集团内、对于下属公司来说，能产生最大价值的地方是什么。总部的价值创造方式有三种典型模式。首先是提升模式，也就是说总部的价值在于通过发挥总部具有的、各下属公司所不具备的管理能力和工具，改进和提升下属公司的管理能力。这种方式要求总部必须具备强大的管理能力，比如IBM公司就是如此。其次是协同模式，总部具备很强的资源整合能力，这包括人、才物多项因素，通过资源的整合，让各下属公司能够充分共享资源、降低成本、创造效益，比如日本的佳能公司。第三种是选择模式，总部的功能主要是通过兼并、收购等手段进入新业务领域，寻求投资的最大化，而所投资的下属企业的经营管理一般都很成熟，总部不干涉日常经营活动，比如新加坡淡马锡控股公司。根据上述三种总部价值体现，我们就可以确定是应该选择财务型、战略型还是运营型的集团管控模式。而由于城投业务组合中的企业类型较多，往往在管控模式上无法做到单一模式选择，因此城投集团的管控模式往往会是三种管控模式的结合，或者说分类管控模式，也就是一个集团下针对不同的下属公司采用不同的管控模式。然后再针对不同的管控模式，设计出明确的“集团—子公司职权划分表”，明确责权利以保证工作的顺畅开展。如果对上述内容做个简单的总结，就是总部权限设计应该从管控模式入手，逐步深入明确管控条线(管控的广度)、每条线具体行使哪些职能(管控的深度)、每项职能在总部和各下属公司的权限分配如何(权限设计)，从宏观到微观，逐步深入、具体的分析并搭建完善。

　　三、投融资体制创新——规避激流险滩

　　业务战略的明确，对于城投企业来说只是完成了“双轮驱动理论”中的一个“轮子”，也就是完成了我们前面提到的经营循环这个小循环，而要保证正常经营的启动和持续性，必须还要有融资循环这个大循环做保证。

　　城投行业由于其特殊性，当初起步的时候基本都是依靠政府资源和外部融资，随着业务规模的逐渐扩大，对资金的要求也会越来越大。同时，由于城投企业大规模投资基础设施建设、公共事业建设，这些项目的投资回报很低甚至可以说没有，这导致城投企业的偿债压力日渐加大，大家越来越担心债务风险导致资金链断裂，这将如何是好?前面我们讲到，加强经营循环，提高企业收入，是解决偿债能力的一个方面，另一个方面就是我们接下来要讲的如何通过融资来解决债务风险问题。融资渠道不畅，一般是因为融资渠道、模式单一、融资结构不合理、融资成本过高等原因。城投企业至今为止，主要还是采用银行贷款或类似的单一的借贷融资模式，这种模式的好处是可以充分利用政府的协同能力，在短期内获得资金;劣势是资金额度不会太大，关键的是到期就必须还贷!这最容易造成企业在某一个时间点突然债务风险凸显，甚至资金链断裂。所以，经过多年的研究，我认为，在不考虑经营状况的前提下，融资模式的多元化，是避免债务风险、保证持续性投融资的有效方式。而要做到融资模式多元化，首先就需要了解到底有哪些融资模式?各自的优缺点是什么?方式方法是什么?

　　融资模式主要分为三大类别。一类是债务融资，简单讲就是直接跟别人借钱，包括银行贷款、城投债、融资租赁、债券信托等等。采用这一类融资手段，过程相对简单，获取资金的过程时间短，可解燃眉之急，但是到期马上还钱是催命符。另一类是股权融资，包括我们日常所说的上市、私募、股权信托等等。这一类融资是将投资者跟我们绑在一起，可以获得较大规模的资金，由于投资者成为了股东，因此也不会有还款期限的威胁，在企业经营困难的时候大家能够共患难，缺点是在企业经营效益好的时候，也必须忍受投资者拿走大笔利润的现象。第三类融资模式是项目融资，就是将在建或将建的项目单独拿出来作为资产进行融资，包括BT、BOT(交钥匙工程)、TOT(移交-经营-移交)、PPP(公私合作)、ABS(资产证券化)等方式。这一类融资方式是我们不需要投入资金，甚至在管理上也可以先跟别人学，资金压力很小，缺点是收益有大部分要归投资者，或者融资手段相对复杂。当年修建广州-深圳-珠海高速公路的时候，为了筹集资金，项目的发展商香港和合控股有限公司通过注册于开曼群岛的三角洲公路有限公司在英属维尔京群岛设立广深高速公路控股有限公司，并由其在国际资本市场发行6亿美元的债券，募集资金用于广州-深圳-珠海高速公路东段的建设。合作公司持有广深珠高速公路50%的股权，并最终持有广深珠高速公路东段30年的特许经营权直至2027年。在特许经营权结束时，所以资产无条件的移交给广东省政府。这是资产证券化的一个典型案例。从这个案例中我们可以看到，这种方式盘活了固定资产，将收入前置，融资成本低，资金用途不受限制，并且属于表外融资，可以改善企业资产负债表结构。但是，由于目前市场环境和相关政策不成熟，导致过度审慎监管，增加了发行难度和成本，同时这种融资方式对资本运作的能力要求很高，需要大量高素质人才的参与。另外西安临潼国家旅游休闲度假区项目建设，是BOT模式的典型案例，这个案例，让我们能够清楚的看到，表面看起来几乎不盈利的项目，其背后隐藏的是持续性的高盈利模式。

　　不同的业务性质，应该采用不同的融资模式。特别是针对面临债务融资和股权融资搭配的企业，可以采用分析经济环境、行业现状、盈利能力和资产结构的“四维度模型”来进行选择。比如说，在经济环境长期向好的时候，由于可预期的企业收益将会逐渐增加，我们应该多考虑采用债务融资，而不是股权融资，因为这样我们才能充分享受受益最大化。再比如，当企业盈利能力逐渐下滑的时候，我们就要多争取采用股权融资的方式，降低到期还贷的风险。当然，这个分析模式的结论，是建立在所处的环境是一个完全开放式的公平的市场经济环境，我国的政治经济环境有其特殊性，在使用此模型的时候还需要考虑政策等政治因素。

　　前面讲到的所有这些方式，都属于对外融资方式，除了这些以外，企业还应该打造自己内部的资金平衡模式，尤其是针对公益性建设项目。由于公益性建设项目的投资回报率相当一较低，所以企业承担政府交给的责任的同时，可以要求与公益性建设项目本身或者周边相关的利益获取，以弥补公益性建设项目的亏损。因此可以考虑大项目打包模式、指定收益+指定公益建设模式、公平交易模式等，让公益性建设的资金支出，与收益性项目的收入达到平衡。

　　总的来讲，城投行业要做到持续性的良性发展，必须建立健全双轮驱动模式，明确战略方向、健全管控模式、合理融资组合，做到融资循环和经营循环的双轮同时滚动，让融资为建设带来资金，让企业(项目)经营为融资规避风险，只要做到了融资循环和经营循环的平衡发展，城投企业就能在市场经济的大潮中乘风破浪，独占鳌头!

　　今天由于时间有限，暂时先跟大家分享到这里，希望以后有机会能够和江西省各城投公司的朋友们有进一步的沟通和交流，谢谢大家!

【录音整理：秘书处 吴仕业】