——南昌城投集团公司薪酬与绩效管理委员会办公室 郭欣

　　一、南昌城投集团公司概况

　　南昌城投集团公司是由集团公司总部所辖七个职能部门(“五部一室一中心”)、十五家成员企业(九家子公司、六家孙公司)和两家参股企业构成的城建产业集团。主要负责市政府指令性城市基础设施项目建设、融资和资产盘活、管理与经营等职能。集团公司坚持“一主两翼”核心战略，以“服务城市建设与发展”为己任，以“打造专业团队、建设精品工程”为抓手，不断实现跨越式发展。截至2015年 6月底公司总资产500余亿元，净资产200余亿元。集团公司现有员工480余人，中层管理人员70余人，大专以上390余人，其中硕士研究生23人，本科171人;具有各类技术职称人员112人，其中高级35人，中级40人。

　　二、南昌城投集团公司绩效管理沿革

　　此前南昌城投集团公司绩效管理模式为KPI(关键绩效指标)管理考核，考核对象为：集团公司中层、员工、子公司班子成员。考评周期为季度和年度。季度绩效考评根据提报的年度工作计划完成情况指标，每月进行评分，季度得分为三个月平均分。年度绩效考评根据四个季度考评结果、民主评议、年度工作总结等指标按不同权重进行

　　评分。绩效考评结果应用于季度、年度绩效工资发放和中层管理人员《考核降级制度》。该绩效管理模式运行七年多以来，一是建章立制，为企业初步建立了一套较为完整的绩效管理制度。二是明确目标，通过年度工作指标进行责任分解考核，强化了各单位对工作计划的落实。三是上下结合，通过领导分层次评分、民主测评，强化了考核的针对性、群众性。四是打牢基础，正是在此基础上，公司紧密结合企业法人治理结构，提升公司的绩效管理向广度和深度不断拓展，为公司的绩效管理工作提供了一套较为完整的考核数据，发挥了积极作用，也取得了较好的效果。新的绩效管理模式也正是在这个基础上进行了逐步完善，为新模式的推进奠定了坚实的基础。

　　三、南昌城投集团公司绩效管理改革思路和具体做法

　　集团公司党委高度重视绩效管理工作，成立了以党委书记牵头、集团公司班子领导为成员的薪酬与绩效管理委员会来推进绩效管理改革工作。公司从2014年8月开始，聘请上海天强咨询公司历经近八个月左右的时间，针对公司的绩效管理体系的现状进行了把脉诊断、问题梳理，并由此对公司的绩效管理体系进行了重构。通过建立激励与约束机制，使员工的绩效结果和薪酬挂钩，为员工自身发展和岗位晋升提供依据。打破平均主义，进一步激发员工的工作热情和爱岗敬业的精神，提高员工、部门及公司整体效率，保证公司经营目标的实现。此次改革从落实市国资委战略部署、深化企业内部改革、确保集团公司持续健康发展有着重要的意义。

　　(一)改革思路

　　针对南昌城投集团化、多元化的管理特点，集团公司总部对绩效管理角色进行了重新定位为：定大目标、抓关键工作、强调监督控制，同时注重对重点工作的指导。集团公司绩效管理改革的整体思路是以年度工作目标为导向，以集团公司总部与子公司重点工作管理为核心，以工作报告制度为主要抓手。以公正透明、把握关键、可操作、可监控为主要原则，兼顾企业管理传统和实际，推进绩效管理信息化建设，提升绩效管理信息化水平。

　　在绩效管理体系建立过程中，我们始终遵循四个方面的原则：一是客观性原则。考核要力求客观反映员工的工作实际情况，避免由于光环效应、个人好恶等带来的偏差。二是定量与定性相结合的原则。考核指标以定量指标为主，定性指标为辅。三是责任与权限对等的原则。承担的责任越大，绩效收入的占比就越高，授予的权限也越多。四是激励引导的原则。通过绩效考核激发工作积极性，调动员工的工作积极性，提高工作效率。

　　(二)具体做法

　　我们根据企业自身特点，结合以往工作经验，一是建立了一套以“1个抓手、2期评价、3类人群、4个等级、5类加分、6项指标、7个挂钩”为一体的工作报告制度绩效管理体系。二是建立了支撑绩效管理体系运行的，集4大特点和5大功能的网络绩效管理系统平台。

　　1、绩效管理体系

　　1个抓手。以工作报告制度为抓手，进一步明确责任，推动集团及子公司重大工作事项的开展，确保工作实效。

　　2期评价。设置了绩效考评周期为季度考评、年度考评的两期考评周期。季度考评为每季度考评人按相应指标给考评对象评分。年度考评为四个季度绩效平均分。

　　3类人群。确立了3类考核对象：集团公司总部部门正职/子公司高管正职、集团公司总部中层副职/子公司高管班子成员、集团公司总部部门员工。

　　4个等级。为避免员工“大锅饭”现象，我们将3类人群的考评分数分别设置了4个绩效等级和绩效系数。并对其中1.2系数(S级，绩效工资120%)、1.1系数(A级，绩效工资110%)人员设定了固定比例。

　　5类加分。为有效激励员工工作积极性，我们还从重大贡献、工作创新、荣誉获取，工作勤勉，工作进步等5个方面设定标准进行加分，各层级考评人分别有相应的加分权，并对各层级考评人的加分分数和加分人数都设定相应指标。

　　6项指标。根据企业特点，结合工作报告制度的有关要求，设定了6个主要考评指标。一是设置了工作记录指标。为及时了解各项岗位工作内容，增强上下级之间的信息交流，我们要求员工“日记录、周小结、季总结”，作为绩效考核指标的重要内容。工作记录所获得信息的可信度比较高，可以较好掌握岗位相关工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。二是设置了工作计划考核指标。为更好的完成组织工作，将组织的计划逐级分解直至个人，突出对工作的计划、过程、结果管理，该指标包含了工作计划上报，工作计划调整、工作计划完成情况等主要考核内容。三是设置了考勤指标。为规范员工行为准则，设置了考勤考核，把员工日常打卡考勤情况，作为绩效考核评分。四是设置了工程信息录入指标。为及时掌握工程建设情况，设置了工程信息入录扣分规则(要求项目管理公司每半月将工程信息及时上传管理系统)。五是设置了民主测评考评指标。各类考评对象通过领导评价、组织管理评价、团队评价这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，对考评对象作出一个全面、公正、客观的评价。六是设置了组织完成情况指标。为增强正职与副职工作的配合协调力度，将正职工作计划完成情况考评分与副职考评相关联。

　　7个挂钩。考评结果运用的7个挂钩。一是与员工行政职级晋级挂钩。二是与技术人员晋级挂钩。三是与员工晋级挂钩。四是与员工降级挂钩。五是与绩效工资挂钩。考评结果与季度、年度绩效工资挂钩。六是与评先评优挂钩。将绩效考评结果作为“五大敬业员工”评比的直接依据。七是与作风效能挂钩。对发生违纪违规行为的当事人及主管领导，根据有关规定予以问责。

　　2、网络绩效管理系统平台

　　我们聘请专业软件公司，结合绩效管理体系的相关内容“量身定制”了南昌城投集团业务管理系统。4大特点：一是使用方便，只需连接互联网登陆网址即可随时随地进行使用;二是操作简单，操作界面与日常办公软件没有太大差别，实现了自动化办公;三是覆盖面广，从集团总公司，到子公司，孙公司都可操作使用。四是功能丰富，包含了推进企业绩效管理体系工作的相关功能。5大功能：一是个人办公，可以进行工作记录(日志、周志、季志)编写。二是工程项目管理，可以编辑工程项目建设信息。三是工作任务管理，可以进行工作任务提报、审核、跟进，各级领导可以随时掌握工作任务实施过程。四是考核管理，根据绩效考核制度内容，考评人可以对考评对象进行网络在线评分。五是人事管理，集团公司领导可以随时了解集团公司所有员工的基本信息。

　　2015年通过对改革后的绩效管理体系试行，提高了各单位对绩效考核工作的认识，增强了员工完成工作任务的能力。一是网上绩效考核系统运行后，提高了工作效率，大家的工作积极性、主动性明显增强，再也不需要反复去催促，所有工作在网络系统操作便可。考核的工作时间比起以前的纸质表格评分模式缩短了50%，考核工作正常时间完成率达到100%。二是规范了员工行为。迟到早退现象大幅度降低，各单位员工正常出勤率达到99%。三是各单位更加注重抓队伍建设。新的绩效管理模式带来了新的思维，更加注重队伍的建设和管

　　理，更加注重以实际业绩和工作效率进行评价，更加需要管理人员和员工之间加强沟通，促进了干部和员工的共同提高。各单位每月开展以“周会、月会”为主的工作沟通会达到了100%。四是各单位进一步明确了改进工作的着力点。通过对新的绩效考核办法的试行，大多数干部员工看到了自己的不足。改革后的绩效管理工作，要求更高、作风更实、效率更快，各单位更加重视运用绩效考核来推动工作的开展，更好的完成组织目标。

　　以上是我司开展绩效管理工作的一些做法，我们的绩效管理工作仍处于探索的阶段，在试行的过程中也发现了一些不足：一是网络绩效管理系统平台结合绩效考核体系的功能有待进一步提升。二是工作计划落实的稽核措施有待进一步完善。三是各级考评人对绩效管理体系评分标准的执行力度有待进一步加强。四是加分项设置不够严谨、使用频繁，有待进一步优化。在今后的工作中，我们要学习借鉴兄弟单位好经验好做法，以“三严三实”为指导，进一步抓好绩效管理工作，促进企业不断发展，为南昌城市建设作出新的更大的贡献。

2015年11月12日