李超 覃铭宇 陈作娟

面对不论是平台公司早期仅以融资为导向，还是当前须以优化国有资本布局和提升国有企业竞争力为目的的整合重组诉求，随着国资国企改革不断深化，各地国有企业在政府推动下通过整合重组相继成立大型企业集团，自此开始了集团化运作之路。但实际上，不少国有企业集团仍停留在机械式归并和物理性整合阶段，“集”而“不团”，尚未形成有效的集团管控，集团公司与各成员企业之间形同一盘散沙，造成颓态百出、左突右冲、发展放缓，未能获得企业集团化发展优势，而在“新价值链”重塑过程中遇到这一系列痛点问题也是必然的。因此，本文从国有企业“集而不团”的现实问题出发，剖析产生的根本原因，提出破解的关键举措，为提升国有企业的集团化运作效率提供有效借鉴，以期帮助解决顽瘴痼疾。

问题一：行政干预下的因整而集，依然各自为政，集团运行效率低下

许多国有企业发展壮大至今并非通过自主经营，更普遍是在政府的行政指令和政策支持之下完成集团化组建，无论是改组或是新建方式，继而实施集团化经营和管理。但实际上这样形成的企业集团，也只是以母子产权关系为纽带的企业“拼盘”，各成员企业期初往往对集团总部认同度不高，不听从集团总部指挥，不服从集团总部管理，其集团公司管理模式与成员企业管理模式不相称，各行一套，标准不一，整个集团效率较低，无法实现集团化的优势。

问题二：集团成员企业之间分业明显，部分过于分散但也不乏同质竞争

经重组后的企业集团，集团总部未能站在高位、未从全局视角对集团现有业务体系进行统一梳理与科学规划，各成员企业之间业务虽有区别但由于未进行系统整合也存在部分重叠，有的甚至多元化经营导致集团业务显得分散，业务资源之间不能形成有效衔接和协同。更有甚者，极个别子公司羽翼丰满便打算先行一步，仅站在自身立场成立二级集团开展业务多元化布局和运作，这一方面不利于契合集团总体战略构想和业务布局，另一方面也降低了国有资本运作效率。

问题三：新组建的企业集团缺乏统一的意识形态引领，难以相互融合

企业重组之前，很多二级公司在长久的独立发展过程中早已形成自己独特的企业文化，有些集团总部对不同文化之间可能产生的冲突缺乏预见，上任之初的领导往往又比较优先看重资产、资源、组织、人员等方面整合，对于看似“玄而又虚”的文化整合容易忽视，常见现象便是从集团层面未建立统一的价值观念、制度机制、品牌形象、行为准则等企业文化体系，集团各成员企业好似“进了一家门，却不像一家人”，很难推动形成“大集体”“大家庭”共同体意识。

问题四：集团总部面对集团化运作显得束手无策，无法推进统筹和协同

设立集团的目的是想获得规模效益、共享资源、分散风险等，但囿于原行政管理体制，集团总部市场化程度不足，并不完全具备开展集团化运作的组织、能力以及人才，无法充分发挥战略管理、资源配置、统筹协调、风险控制、公共事务等方面作用。同时，母子公司之间可能存在功能错位，责权关系不对称，容易产生冲突和矛盾，而一旦集团总部无法给予成员企业支持，后者难以客观认知到集团总部的价值，便会加剧离心倾向，使集团化运作不能得以实现。

原因一：整合重组欠周全

地方政府迫于国企改革政策倒逼的压力，国有企业整合重组项目便匆忙上马，而前期对整合重组范围、整合重组方式、整合资源要素、新设集团定位、业务板块布局、运营管理模式等关键性内容思考不够深入、谋划不够全面、设计不够完善。比如有将为数不少与主业相关度较低的国有企业强行归并，使得整合后的集团产业布局分散，不能形成有效衔接与协同；再比如除了对企业业务、资产做出整合规划外，缺乏对组织、人员、制度等要素整合的周全考虑。

原因二：治理体系不完善

作为企业集团决策中枢和处理各种关系基石的法人治理体系，部分国有企业可以说很不完善。一方面是集团总部治理能力薄弱，比如党组织领导缺位或越位、董事会职权未落实、“三会一层”职责边界不清、“三重一大”制度缺失、授权管理不规范等，在集团层面的决策与监督作用又难以发挥；另一方面是母子公司治理系统未达成上下一致，致使决策条线拉不通、理不顺，集团公司对子公司的治理手段也比较简单和落后，对于关键事项缺乏有效的决策控制。

原因三：集团管控待构建

国有企业集团化组建令其资产、业务规模获得极大的扩张，但也相应带来管理难度提升的问题，倘若新的企业集团未能及时建立有效的管控体系，集团总部功能定位不予明确，就会导致集团管控价值基础薄弱以及总部无法发挥战略统筹、资源配置、推进协同等作用，对子公司不能进行有效地管理和控制，集团整体战略构想则无法通过管控链条进行层层传导、层层落实，这样一来，集团化运作就只好沦为纸上谈兵、空喊口号。

原因四：组织体系不匹配

部分国有企业集团尚未站在集团化运作的视角，对集团功能定位、总部职能及子公司职能进行进一步细致梳理，造成组织架构形式与职能职责设计不符合企业实际管理需要。在纵向上，母子公司之间存在职能空白、职责重叠，缺乏职能职责的层次体现；在横向上，内设各部门之间权责边界也划分不清，存在职责交叉、冗余现象，在这样组织环境下的管理显得无序低效，难以融合成为一个有机分工、高效协作的企业集团组织体系。

原因五：人才保障未落实

由于大部分国有企业缺乏人力资源规划或战略性人才储备的意识，在不断的整合重组过程中国有企业业务越来越多元化，又正值迈入集团化发展道路上，企业经营管理面临产业发展、战略管理、资本运作、集团管控、人力资源、法务风控等诸多全新或高阶的职责事项，然而现有人员和能力已无法完全匹配，内部培养缺少方法和环境，外部引进又缺乏渠道或受编限制，由此人才短缺问题暴露，使得人才要素保障不能落实，无法支持和促进集团总部提升管控能力。

一切问题都需从思想根源抓起，实现国有企业集团化运作不是一蹴而就的，我们常说谋定而后动，首先需要认真梳理集团化运作思路，把握关键要点，优化实施路径，提出具体举措，同时主观上也要树立信心、克服阻碍，坚持打好融合心理攻坚战。

举措一：构建一体化战略体系

第一个层级是集团总体战略，运用科学的工具方法对集团内外部发展环境进行详尽分析和诊断，在明确宏观环境变化趋势、区域产业发展态势、国资国企改革要求、企业集团经营情况等基础上，对集团总体战略定位、发展战略、发展模式、业务布局、业务战略、职能战略等进行反复研究和论证，为企业集团化发展提供统一、坚实的顶层设计支撑。第二个层级是集团分项战略，以集团总体战略为指引，详细制定业务板块发展规划及其他专题规划，从而在整个集团形成层次分明、相互协同的完整战略体系。第三个层级是子公司战略，基于集团总体战略和分项战略，结合企业实际编制自身发展规划报告。这样以纵向分层的方式构建一体化战略体系，通过站在一面旗帜下，避免产生内部同质化竞争或战略文化冲突。另外，还需关注战略目标分解、资源有效配置、高位统筹协调、争取更多支持、实施行动计划等相关战略配套。

举措二：打造企业文化引领

重视和推动企业集团的文化融合，通过价值观念、制度机制、品牌形象、行为准则等方面的有效整合和塑造，逐渐牵引集团内组织与个体行为对集团核心价值观的遵从，让企业文化变成“润滑剂”，缓和整合融合过程中发生的各项矛盾，以更好地发挥企业文化引领作用，激发员工向心力，增强企业集团凝聚力。一般来讲，企业文化可以分为三个层次，分别为精神文化、制度文化和物质文化。在精神文化建设方面，应做好突出“以人为本”的思想，结合集团发展战略设计文化要素，将核心的价值观念提炼成集团企业精神，进行全员的企业文化培训，开展相关活动树立和培养典型；在制度文化方面，应做好以精神文化为导向，逐渐修订完善集团各项规章制度，通过制度建设反映集团的精神文化内涵；在物质文化方面，应做好多种渠道的集团企业形象建设，以集团企业文化为核心开展多种形式的文化活动以及发布行为规范准则。

举措三：建立集团管控体系

国有企业集团必须以实现集团化运作和提升经营效率为目标，以完善法人治理体系和提升总部管控能力为关键，加强总部重大决策、战略管理、资源配置、统筹协调、风险控制、公共事务等职能建设，并依托集团化优势为各成员企业提供有效帮助和良好服务，令其在日常经营管理和业务运作中感受到集团总部的大力支持，提升认同感，从而增强企业凝聚力，达到集团化的目的。同时，按照规范化、专业化管理导向，建立精简有效的管控模式和授权体制，针对各成员企业实际选择差异化的管控方式和授权事项，在风险可控的前提下，激发子公司经营活力。在集团管控体系建立之后，一方面从纵向上抓管控，授权与监督并举，严格落实管理要求，以结果考核倒逼过程管控；另一方面从横向上抓协同，促进信息流在集团内部充分涌动，提升结构效率。此外，构筑更加灵活高效的集团管控还有赖于从转变领导风格、打造沟通机制等方面入手，不断优化集团管控的手段、方法、条件等。

举措四：重构组织管理体系

首先，根据战略要求、企业规模、管控模式、产权关系、业务特征等因素，选择符合企业集团运作需求的组织管理形式，从集团层面建立统一管理平台，合理分配母子公司之间职责，保持组织的一致性、职责的相承性，避免一团散沙又或是纵横交错。其次，推动集团总部职能建设，应以建立核心竞争优势为目标、以价值管理为导向、以总部功能定位为基础、以母子管控为手段，来全方位打造价值型集团总部，不断优化总部机构设置和合理分配责权关系。最后，在集团总部组织架构和职能职责明确的基础上，通过企业价值链分析、结合各子公司实际进行其部门设置和职责划分，一方面保证子公司自身职能全覆盖、无交叉，另一方面能与集团总部职能形成有机联系和协作，最终促进整个企业集团组织管理体系更加完善、契合、高效。

举措五：选优配强核心团队

企业归根结底是人的集合，国有企业集团化运作对于人力资源管理提出了全新的要求，特别是在集团层面需要根据战略规划制定人力资源规划，识别关键岗位核心人才，梳理岗位素质要求，构建多层次人才梯队，通过“内部选拔+外部招聘”渠道、“内部经营层轮岗+外部职业经理人引进”方式来配置和储备各类人才，同时再配套相应的培养提升、职务晋升、考核分配和人员淘汰等机制激活人才，使人才价值实现和企业价值提升绑捆成为“一条绳上的蚂蚱”，增强企业关键领域、岗位对优秀人才的吸引力，最终为集团化运作与融合发展提供有力的人才支撑。值得强调的是，整合之初如何实现人员融合呢？比如西部某国投集团做法是，先将各子公司“一把手”纳入集团公司领导班子，然后“全体起立、统筹选配”，不分新旧公司、不分母子公司，从侧重强化总部管控能力和配强成员企业经营团队同步考量，按照对应职级、考虑工作经历将现有人员全部打乱重新配岗，从“人”寻找突破口破除原有固化藩篱，因为把人盘活了一切就都活了。

此外，除了上述五个关键举措之外，完善体制机制建设也是提升企业集团管控效率和实现集团化运作的重要举措，比如画好决策经营监督之线、拎好制度流程汇编之篮、拆开阻碍信息通畅之墙、编织全面风险防范之网以及建立各类议事协调的常设或临时组织、争取更多政府政策支持等。只有这样，企业集团才能够像一个车轮，成员企业就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，车轮就能更好的前进，集团总部和成员企业只有充分发挥各自优点优势，各司其职，才能取得整体的发展，企业集团这个轮子才能更加稳定、快速地前进。

也需要特别提醒的是，不可忽视成员企业已经运行成熟的原有管理体系，在推进整体融合时，一般在集团整体框架内根据业务特征和发展阶段进行差异化的策略调整，避免集团公司体系强行植入导致成员企业的不适用而产生不适应，否则适得其反。同时，整合融合过程涉及千千万万员工的切身利益，决策者们在做出每一个决定时应考虑周全、反复研究、慎之又慎，否则会阻力颇大；然而一旦做出决策，那就必须坚决执行，不容含糊，否则也会让整合融合工作无法向前推进。