以创新转型为抓手开创集团科学发展新局面

南京城投集团

　　南京市第十三次党代会明确了全市今后五年的工作目标：通过两到三年的奋斗，成功办好2013年亚洲青年运动会和2014年青年奥林匹克运动会，把河西新城区建设成为现代化城市新中心，把南京建设成为国家创新型城市、国家生态(园林、森林)城市和亚洲体育中心城市。通过五年的奋斗，全面完成“十二五”规划确定的各项目标任务，在省内第一批进入基本实现现代化行列，综合竞争力、可持续发展能力和人民幸福指数跻身国内城市前列，把南京打造成为独具魅力的人文都市、绿色都市、幸福都市，独具特色的中国人才与创业创新名城、软件与新兴产业名城、航运(空)与综合枢纽名城，在全省“两个率先”中带好头、在转型升级上作示范，为到2020年建成现代化国际性人文绿都奠定具有决定性意义的坚实基础。

　　集团作为市属国有企业和被市委市政府寄予厚望的重要平台之一，有责任也有必要迅速把集团系统广大干部职工思想和行动统一到市第十三次党代会精神上来，把智慧和力量凝聚到市委的决策部署上来，牢固树立学习意识、资源意识、机遇意识和竞争意识，以全新的视角、高杆的标准、良好的状态、永争第一的志气，推动思想大解放，战略大调整，发展大转型，瞄准一流争第一，努力开创集团科学发展新局面。

　　集团如何才能迅速贯彻执行市委市政府最新精神，实现战略大调整、发展大转型，首先必须对集团的基本情况有一个清醒的认识，也就是要发挥六大优势，迎接六大挑战。

　　发挥六大优势：

　　一是发挥资产规模大的优势。经过近9年的持续发展，集团资产总量已由成立初的142亿元增加到近1000亿元，净资产也由成立初的40亿元增加至近250亿元，在我市国资系统中仅次于国资集团，在全国城投公司中也处于前列，规模优势明显。

　　二是发挥涉及行业广的优势。集团从事的工作涉及城市基础设施建设、管理、养护，公交、自来水、燃气等城市公用事业生产、运营、保障，污水处理，环境综合整治，房地产开发等多个行业，有利于集团统筹运作、协同作业、节约资源，实施集团化、高效率运行。

　　三是发挥行业相对垄断的优势。经过近几年来的市场竞争，目前主城区重大基础设施建设和环境整治项目主要都由集团承担。全市公交企业基本都与集团有资产纽带关系，处于绝对垄断地位。自来水、燃气也处于全市行业的龙头地位，且正在通过市场手段不断提升占有率。IC卡应用领域逐步扩大，已成为南京都市圈中不可或缺的因素。

　　四是发挥人才资源多的优势。集团系统现有职工近4万人，仅集团管理的领导干就达110人，其中本科以上学历的有78人(研究生17人)，有中级以上职称的有87人(高级职称55人)，为集团科学发展奠定了坚实的人才资源基础。

　　五是发挥开拓创新好的优势。集团投资融资工作在全国处于领先，公用保供建设在全省处于领先。城市建设多个项目赢得国际、国内大奖，在全国同行中确立了良好的信誉地位。企业党建和精神文明建设也富有特色。

　　六是发挥工作业绩佳的优势。近年来，圆满完成了市委市政府和市国资委等部门下达的各项指标任务，投资建成了快速内环等一大批市级重点基础设施项目以及钟山风景区等多个准经营性项目，提高了公交、自来水、燃气和污水处理等公用事业保障供应能力，为我市城市面貌和人居环境改善做出了巨大贡献。同时，培养锻炼了一支能打硬仗、能打大仗、能打胜仗的干部队伍。

　　迎接六大挑战:

　　一是融资形势依然严峻。当前，CPI居高不下，加之连续十三次上调存款准备金率、五次上调存贷款基准利率，国家资金紧缩政策达到了空前高度。尽管集团在6月底前通过了平台公司贷款风险核查，但后续融资形势依然不容乐观。首先，在现金流全覆盖的要求下，集团可融资项目缺乏。其次，受银行贷款“三个办法、一个指引”管理控制，大量项目贷款到期后无法续贷。第三，年内资金需求巨大，项目资金安排欠帐较多。第四，水务、聚宝山、幕燕、秦淮河等公司还未通过风险核查，资金接续困难。今年的融资形势非常紧张，上半年集团投发部、财务部尽了最大的努力实现融资近70亿，季市长在市委全委会上讲这70亿绝大部分用于还贷，不光是集团本部的还贷，也帮助集团内的一批准经营性项目公司解决了困难和临时的资金短缺，而真正用于工程建设的资金比较少。市住建委和财政局都充分了解集团目前的困难，季市长要求集团把政府投资项目作为融资工作的重点，所以下一步融资要继续加强。

　　二是公益性项目偿债机制还不实。截止6月底，集团债务余额累计达560亿元，资产负债率达67%。对于公益性投资所形成的巨额存量债务，政府通过城建发展基金等渠道安排的财政资金远远不能满足还本付息要求，贷款项目的资本金更是没有任何来源。各准经营性项目普遍存在资本金不足、负债规模大和再融资困难等问题。部分准经营性项目政策不配套，自身无法平衡，不能通过市场化运作引进战略投资者和资金。

　　三是资源不足、资产质量还不高。截止6月底，集团注册资本171.6亿元，其中现金注册13.5亿元，股权25.5亿元，公益性实物资产132.6亿元(占实收资本77%)。公益性资产流动性差，没有经营收益，无法盘活变现和转化为融资载体。集团成立之初市政府明确划入集团的部分资产，至今仍未纳入集团管理范畴。污水处理费不同标准的多渠道拔款，影响集团水务一体化运作。垃圾填埋场封场后的土地利用以及新的垃圾处理设施建设，仍由行业主管部门负责，与集团相关项目的运作不能形成协同效应。

　　四是企业市场竞争力还不强。集团成员企业中，水、气、公交等企业受政府定价的限制，基本处于亏损或保本的状态。项目建设类企业主要忙于政府投资项目的建设任务，企业经营处于微利状态。而占比不到2%的地产、酒店等业务，其市场竞争后劲也略显不足。此外，集团的核心业务还不够突出，新的利润赢利点和经济增长点还不够多。

　　五是企业平台搭设步伐还不快。在集团成立之初制定的总体发展战略与“十一五”规划中明确提出，要进一步明确各业务发展方向，按照产业协同、管理专业、规模放大、层次科学的原则进一步整合业务结构，形成以集团本部—专业化运作平台—基层经营企业为主的三级架构。但由于融资、建设与城市保供任务的繁重，加上其他主客观因素影响，导致二级平台搭建推进缓慢。

　　六是管理理念和方式还不新。在总结上半年工作时就已提到，我们在驾驭复杂局面、谋划全局工作、研究重大问题或新问题的能力还较缺乏，制度执行不到位现象还时有发生。与其他平台相比，我们还担负着城市正常运转的社会保障职能，保供企业的公益性、公众性特征，也需要集团要有与时俱进、贴近百姓的新管理措施。在机关管理和作风建设上，服务基层、服务项目的本领与基层的要求还有差距等，这些问题都有待于在今后的工作中加以认真解决。

　　在认真分析集团基本情况的基础上，我们对集团战略调整和转型发展的基本认识就是：围绕集团职能定位，瞄准一个目标，抢抓六大机遇，实施六大战略。

　　集团职能定位：首先，集团是受市政府委托，承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、融资、建设、运营、管理任务;同时，以经营城市的理念和市场化运作的方式，从事授权范围内国有资产经营和资本运作，盘活城建存量资产，广泛吸纳社会资本，实施项目投资和管理、资产收益管理、产权监管、资产重组和经营等，是地方政府平台。这个职能定位是集团安身立命之本，我们不能丢。其次，集团是完全意义的“企业”，是可以全方位参加市场竞争的社会法人和经济实体，在兼顾好社会效益的同时，必须竭尽所能地追求经济效益，实现长远可持续发展。这个定位是集团生存发展之道，我们不能忘。第三，集团本部是整个系统的“旗舰”，负责作战计划的研究和制定，并指挥编队成员付诸实施。因此，集团本部是集团一切工作决策和指挥的中枢神经，必须保证集团的每一项决策、每一个指令能够畅通无阻，能够得到不折不扣地贯彻和执行。这个定位是集团无往不胜之纲，我们不能乱。

　　瞄准一个目标：就是“全省争一流，全国走前列”。全省争一流，就是要深入分析集团面临的新形势新情况新变化，抢抓战略机遇期，利用一切有利因素，创新驱动，内生增长，外拓市场，人才引领，科技创业，绿色发展，在改革开放、转型发展、工作实绩、经济效益、企业规模、综合实力、和谐稳定等多个方面争做全省行业第一。全国走前列，就是立足南京，走向江苏，放眼国内国外，主动学习上海、天津、重庆、深圳等兄弟单位的成功做法和先进经验，取长补短，发挥优势，在创新创造创业、行业引领、地区辐射、品牌打造、形象建树等方面争先进位，走在全国前列。

　　抓抢六大机遇：

　　一是抢抓全市战略转型发展的机遇。市委市政府大力推行“创新驱动、内生增长、绿色发展”以及“人才引领、科技创业、制度先试、园区先行”等新的战略举措，为集团加快引进高端人才、优化整合资源、创新转化科技、盘活运作土地等工作提供了有效的载体。

　　二是抢抓市委市政府高度重视集团发展的机遇。特别是季市长6月8日亲临集团调研，在肯定集团成绩的同时，对集团发展提出四点希望，明确八项扶持政策，既给集团加快发展注入了巨大的动力，也从一个侧面反映出市委市政府对集团的重视，给予集团极大鼓舞。

　　三是抢抓通过平台公司贷款风险核查的机遇。截止目前，集团本部和钟山公司、南捕厅公司初步通过了平台公司贷款风险核查，被省银监局定性为全覆盖“特殊类公司”，基本消除了制约集团融资的最大瓶颈，相对于未通过核查的平台公司来说，比较优势明显，发展空间更加宽广。

　　四是抢抓城市现代化进程加快和城市结构变化的机遇。城乡统筹、跨江发展、十大板块建设、“办好青奥会，建设新南京”等工作的全面推进，以及城市道路交通、环境综合整治、区域改造等建设任务的迅速增加，为集团筹资融资、项目建设、公用保供等功能发挥以及提档升级开辟了广阔天地。

　　五是抢抓国家和省市经济结构调整的机遇。特别是第三产业作用增强、位置前移和大力发展资源集约型、环境友好型经济，有利于集团改进水、气、公交等公用服务企业生产工艺，有利于集团提高环境和污水治理的技术层级，有利于集团构建新型产业，加快转型、创新和跨越发展。

　　六是抢抓城建体制改革深化和经济社会发展逐步深入的机遇。市政债券获准放行、城投债券、中期票据、融资租赁等直接融资渠道日趋成熟，加上公用事业对民间资本的逐步放开、城市公共财力的持续增长、社会收入水平的不断提高等要素，均为集团加快发展提供了宝贵的资源。

　　实施六大战略：

　　一是实施人才强企战略。人才资源是第一资源。集团和成员企业要坚持走人才引领道路，把培养使用人才作为推动我们全面协调可持续发展的第一举措。各企业要制定人才强企中长期战略，进一步建立健全科学合理的人才引进、培养、使用和激励机制;要大力培养和引进使用有知识、懂管理、能力强、会运作、能出成效的创新创业领军人才;要大力扩充、大胆使用开放创新的党政领导人才;要大力提拔任用想干事、能干事、干成事的中青年领导干部，让一大批干事有激情、做事高标准、遇事敢负责、处事能坚韧的优秀人才脱颖而出，努力营造人才使用在集团、人才发展在集团、人才成长在集团的良好局面。

　　二是实施科技强企战略。科技是第一生产力，是将科教与人才资源向现代生产力转化的核心环节。集团和各成员企业要在充分发挥系统内现有技术人才作用的同时，面向社会和国内知名院校引进一流的科研创新人才，集中力量加强信息、数字等新技术的研发，培育科技孵化器，加大科技成果转化力度，降低资源消耗，节约生产成本，促进经济增长方式从高资源消耗粗放型增长向高科技支撑节约型增长转变。一方面要本着“拿来主义”精神，直接引进先进的技术和设备，改造旧设施和旧工艺，提高生产效能和效益。现在有些管理型企业还比较落后，以人工为主，国外和国内一些先进城市都使用了先进的手段代替了以人力为主的工作，这方面要加快转型升级，大胆使用新技术，这些新技术已非常成熟，这可以大大提高能效，节约劳动力成本，一次性投资可能比较大，但从长远来看，总体上是节省的。另一方面要注重加强对新技术和新设备的研究，变外为内，化他为我。第三，还要“借用外脑”，与社会科研机构合作，共同开发具有自主知识产权的新科技、新产品，降低科研成本，提高科研效率。

　　三是实施规模强企战略。规模是企业实力的象征，是企业综合竞争力的有效体现，所以我们必须立足于做大做强，做实企业规模。对上，要积极争取全市重点项目运作建设任务和城市环保、垃圾处理、污水处理、地上地下空间和土地等资源，不断做大集团资产规模。对内，要切实加快资产资源整合步伐，将优质资产向优势企业集中，组建二级平台，辅导新的上市公司和发挥现有上市公司作用，突出主业，清理辅业，培育新的经济增长点，增强自我造血功能，提升核心竞争力和综合实力。对外，要充分利用人力、财力和物力等资源优势，主动参与竞争，抢占市场，扩大集团的知名度和影响力。对未来，要着眼于新能源和新技术应用，努力探索在高新技术、高新产业、高新载体等方面的发展路径和大规模提升。

　　四是实施创新强企战略。立足“企业”这一属性，着力创新体制机制，以制度创新为保障，方法创新为手段，把经过实践证明有效的经营管理体系、风险防范体系、安全管理体系、考核评价体系等好的做法和成功经验，用制度的形式加以总结和固化。着力创新运作思路，积极探索准经营性项目的建设模式，寻求平衡政策;按照市场化原则进一步梳理和培育新的融资载体;高度关注土地资源的政策变化，有针对性地调整对策，实现土地资源的盘整开发;积极探索项目平衡资源的运作模式，充分挖掘市场价值，提高项目收益能力。着力创新管理方式，引入创新理念和先进技术提高管理水平，全面监控重大项目、重点任务时序进度，规范制度程序;加强人力资源管理、资产管理、资金管理，建立项目跟踪评估机制，不断夯实管理基础，维护企业有序发展、健康发展的良好环境。

　　五是实施品牌强企战略。牢固树立“品牌就是一流，一流就是品牌”的意识。一方面根据宏观政策调整和集团内部微观条件变化，与时俱进地采取有针对性的措施，巩固和利用好南京中北、建发地产、项目代建和IC卡等现有品牌，发挥他们的引领和带动作用。另一方面以文明创建为契机，严格落实行业服务标准和制度，坚持以“以人为本，真情在线”为理念，以“一流的办事效率，一流的工作质量，一流的服务水平”为追求，努力塑造一批以服务窗口、服务热线、便民服务队、劳动模范、优秀共产党员、党员示范岗等为主体的服务品牌，以大量个体的凸现带动集团整体形象的提升。第三，要着力培树新的品牌，大力培育和支持智能化、水务科技和面向全市的停车设施发展，使之成为集团事业的一个新的增长点。

　　六是实施文化强企战略。我们要牢固树立“文化兴邦、文化强企”的理念。杨书记向全市干部推荐了《创业的国度》这本书，这是一本关于创新和创业的书，书中回答了“一个价值数亿美元”的问题，究竟是什么让以色列—一个人口仅710万，没有自然资源，一个经常在打仗的国家，2008年人均风险资本投资是美国的2.5倍、是欧洲的30余倍，是中国的80倍，是印度的350倍，这是一种文化、一种勇于创新创业的精神文化，核心内容就是“坚持不懈”。正因为有了这种坚持不懈的精神文化，它才能战胜一切困难，顽强地屹立于世界民族之林。我想，我们各级领导干部要好好读一读这本书，深刻体会领悟其精神及文化内涵。着力构建起我们独特的企业文化和企业精神，以人为本，以文化为纽带，融思想教育、制度约束和激励机制于一体，发挥企业文化的凝聚、导向、激励和转化作用，激发企业经营管理者和员工的积极性、创造性和团队精神，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。