摘要：绩效管理是企业人力资源管理工作的核心，新一轮国资国企改革明确要求推进全员绩效考核，城投公司管理层已意识到绩效管理工作的重要性，也形成了相应的绩效管理制度，但是推行效果却不理想。本文从“转变传统观念、领导高度重视、全员积极参与、完善管理体系、重视辅导沟通、保证考核有效、狠抓绩效改进”七个方面对城投公司绩效管理的落地实施提出建议。

一、 绩效管理对城投公司的重要性

（一） 绩效管理是城投公司人力资源管理工作的核心

随着城投公司市场化转型的推进，如何激励人、开发人，提高人力资源利用效率是公司管理层必须面临的问题。人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发、员工关系等几个环节，而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位（如下图1）。组织的绩效目标是由企业的发展战略决定的，要体现企业发展战略导向；组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析和岗位评价是个人绩效管理的基础；绩效考核结果将应用于人员配置、培训开发和薪酬管理等方面；绩效管理体系是否科学、绩效考核过程是否公平、绩效考核结果是否合理都会影响到员工关系。通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平，从而带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。

图1：绩效管理是人力资源管理的核心

（二） 新一轮国资国企改革要求推进全员绩效考核

2015年8月《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）要求“推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性。”《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号）指出“加强全员绩效考核，使职工工资收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减。” 开展三项制度改革，建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制和合理增长机制，实施全员绩效考核已成为国企改革三年行动（2020年-2022年）的重要任务之一。

二、 绩效管理难以有效落地实施的原因

城投公司管理层已经意识到绩效管理工作的重要性，很多公司也已经形成了相应的绩效管理制度，但是推行效果却不理想，绩效管理往往流于形式。究其原因，主要有：

（1）绩效管理制度存在缺陷。公司原绩效管理制度对绩效管理组织机构及权责、考核周期、考核关系、考核内容、考核流程、结果应用等方面设置较为笼统或与公司实际情况脱节，导致推行过程中职责不清、相互推诿、难以有效推行。

（2）组织不充分、人力资源配置不足。作为推行的主体，公司领导层、人力资源部门对绩效管理工作重视度不够，同时在相关工作人员配置不足，人员素养和执行能力不够高，导致事前没计划、过程无监控、事后无总结、绩效管理流程不顺畅等问题。

（3）部门经理及员工配合度差。各级管理层和员工普遍对绩效管理的认识存在误区，认为绩效管理是人力资源部门的事情，绩效考核就是约束、控制员工的手段，是给员工增加压力，这就导致员工的抵触情绪，难以有效配合。

（4）绩效管理实施各个环节的工作不到位。绩效计划制定随意性大，绩效目标设置缺乏有效手段和依据；忽视绩效辅导过程，主管对下属没有及时进行绩效辅导沟通；绩效考核环节随意性大、主观性强，考核结果不能准确反映员工绩效；绩效考核结果应用不系统；绩效反馈处理不当，绩效考核结果反馈沟通不充分，绩效改进工作不力等。长此以往，造成员工满意度下降，考核激励效果不佳。

三、 绩效管理有效落地实施的建议

城投公司绩效管理有效落地实施，需要解决的关键问题可以概括为“转变传统观念、领导高度重视、全员积极参与、完善管理体系、重视辅导沟通、保证考核有效、狠抓绩效改进”等七方面。

图2：绩效管理落地实施关键举措

（一） 转变传统观念，提高对绩效管理的认识

对绩效管理的错误认识是绩效管理推行效果不佳的最根本的原因，也是最难突破的障碍。各级管理人员及员工对绩效管理普遍存在以下误区：绩效管理是管理者和人力资源部门的事情，与业务部门及下属员工无关；绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病；只重视绩效考核而忽视了绩效计划制定、绩效辅导沟通的工作和作用等等。因此，绩效管理实施需要通过宣贯、培训、专题研讨、会议传达等方式，促进广大员工破除陈旧观念，正确了解绩效管理的目的和意义，树立新的薪酬绩效观念，认可“多劳多得、能者上庸者下、奖勤罚懒”的基本价值观，从而消除对绩效管理的抵触情绪，让全体员工自愿参与到绩效管理中来。

同时还需加强绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。

（二） 领导高度重视，加强组织保障

高层正确的绩效理念和文化是确保绩效管理体系落地的思想保障。城投公司领导层已经意识到绩效管理的重要性，在思想上也开始重视起来，但是因为绩效管理是一项系统的工程，包括绩效管理制度的审定、绩效计划的制定、绩效目标的商讨、绩效面谈等，这需要花费大量的时间和精力，所以就要求领导层不仅从思想上，更要从行动上重视起来。只有高层领导高度重视，大力推进，才有可能把企业经营目标逐层向下分解，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。

在组织保障上，考虑到绩效管理是PDCA循环的过程，是不断检查、监督修正的过程，建议成立绩效管理工作领导小组，配备相应的专业人员，当前公司人力资源管理部门基本上处于基本的人事管理结算，普遍都缺乏绩效管理相关的专业人员。

（三） 全员积极参与，部门和员工各司其职

绩效管理是一个系统工程，是企业全体员工的事情，上至公司领导层，下至基层员工，在绩效管理推进中都承担着不同的责任。首先绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，在绩效管理工作开展中，人力资源部门只是绩效管理的组织、协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，包括与下属员工制定工作绩效目标、进行下属员工的绩效辅导、纠错等工作、进行下属员工的绩效考评面谈工作、进行下属员工的绩效反馈与改善工作，以及向人力资源部门反馈绩效管理信息等。而基层员工作为企业价值创造最重要的执行者，既是被管理者，也是管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。员工参与了整个过程，绩效管理工作就很容易获得员工的支持。

领导层、人力资源部、业务部门及下属员工各司其职，共同配合推进绩效管理实施。

（四） 完善绩效管理体系，加强企业基础管理工作

科学合理的绩效管理制度及配套实施细则是绩效管理落地实施的基础。从公司年度绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效计划的制订与实施，过程中的沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、权重、原则和评估，绩效结果的应用面谈反馈都要做到系统、全面、有效。因此，在绩效管理实施前，需要根据公司实际情况，细化绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果运用等各个环节的工作内容、工作流程、工作要点等。并且在运行中不断修正、调整和优化。

系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，包括健康的企业文化、清晰的发展战略和经营目标、合适的组织结构、明晰的岗位权责、与绩效考核相衔接的薪酬管理体系、较为完善的内部管理制度和预算核算体系等。因此，城投公司在绩效改革的同时应不断完善并加强企业的基础管理工作，包括但不限于：适当下放管理权限，充分调动中层管理人员的主观能动性；开展定岗定编工作，明确部门及岗位工作职责，解决混岗问题，做到人岗匹配、人力与薪酬匹配；构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，坚持按岗定薪、岗变薪变；理顺管理和业务流程，完善企业内部管理制度等。

（五） 重视绩效辅导沟通，融入日常管理

绩效考核本身并不能提高个人和组织的绩效，绩效提升的关键因素是绩效辅导沟通，其贯穿于绩效管理的各个环节。绩效计划制定阶段，考核者与被考核者之间应就绩效指标、权重、目标值、评分规则等方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求；绩效过程中需要管理者及时掌握下属员工工作进展，及时纠正错误或者给予辅导支持，对于高绩效行为给予肯定，并进行推广，过程的沟通有利于绩效期末对员工进行公正、客观的考评；绩效考核结果需要面谈反馈、绩效计划改进也需要双向沟通，总之绩效辅导沟通无处不在。

各级管理人员应建立日常绩效辅导沟通机制，将其融入到日常管理中去，而不应将其视为额外的负担，这样绩效管理体系才能有效运行。

（六） 保证绩效考核有效，提升员工满意度

科学、合理地制定绩效计划是绩效考核有效实施的关键环节，包括绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等，这是绩效考核工作中衡量员工表现的依据和标杆。因此，在制定绩效计划时，要结合公司、部门目标及员工岗位差异，选择恰当的指标，并设置合理的目标，过高或过低都达不到激励效应。在绩效辅导沟通过程中，要及时掌握、收集下属绩效资料，使得绩效考核评价更真实可信，避免偏差，考核结果也更能得到员工的认可。在绩效考核评价环节，考核者应秉持公平公正原则，避免“刻板印象”、“近因效应”、“第一印象效应”、“趋中效应”等人为偏差。完善绩效考核结果在员工薪酬调整、晋升、培训开发、岗位调整、人员配置等方面的运用，并且要保证运用的合理性。

（七） 狠抓绩效改进，促进管理提升

绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效改进是绩效管理的根本。通过绩效考核评价，管理层要及时找出下属员工的不足，协助员工制定绩效改进计划，及时分析原因对症下药。如果是思想和态度问题，就要做好思想工作，转变员工的想法和观念；如果是能力问题，就要有针对性的组织培训、教育，提升员工能力水平。通过对绩效执行情况的回顾、总结，不断调整、优化绩效管理体系，使绩效考核更有效度，提升绩效管理水平。通过绩效考核也能发现企业管理制度和业务流程中存在的问题，促进管理流程和业务流程改善。

四、 总结

绩效管理如果无法有效落地实施，不仅仅无法带来业绩的提升，相反会成为各级管理人员的负担。绩效管理不仅仅是设计绩效管理制度，更重要的是落地实施，将战略目标层层分解落实，对员工业绩进行客观评价，提高管理人员的管理能力和成效，改进员工的工作方法和绩效，使绩效管理成为公司有效的管理手段，从而提高员工、部门及公司整体业绩。

同时，绩效管理是一个逐步完善的过程，各级管理者和员工经营理念的改变以及工作方法和绩效的改进都是逐步实现的，而不是一蹴而就，所以推行绩效管理不能急功近利，一定要持之以恒。