吉湖集团自2020年6月正式组建运营以来，始终紧扣县委、县政府决策部署，在改革转型中摸索经验，激发活力，虽取得了一定成效，但仍存在一些问题。为推动集团改革转型向纵深发展，对近三年来的发展经验进行了总结，并对下一步的发展进行了思考。
一、吉湖集团目前现状
（一）组织架构
吉湖集团现设党委、纪委、董事会、监事会、总经理办公会、工会，内设党委办公室、行政中心、人力资源中心、采购中心、战略投资中心、风险控制中心、工程项目中心、融资中心、财务管理中心9个职能部门，下设13家一级子公司，2家一级控股子公司，2家二级子公司，2家二级控股子公司，1家二级参股子公司。
（二）人员情况
吉湖集团领导班子现有9人，其中，党委班子7人，董事会成员5人，经理层6人。严格落实了“双向进入、交叉任职”领导机制,实现了党委书记、董事长“一肩挑”和符合条件的党委班子成员全部进入董事会、经理层，从组织上保障党的领导与公司治理深度融合。截至2023年5月底，集团及下属一级子公司和一级控股子公司共有职工220余人，劳务400余人。
（三）资产负债
截至2022年末，吉湖集团资产总额超150亿元，较2020年增长33.98%；负债总额达86亿元，较2020年增长41.19%；负债率从2020年的54.4%增至57.33%，增幅2.93%。
（四）盈利能力
2022年，吉湖集团实现营业收入7亿元，较2020年增长7.68%；净利润8000余万元，较2020年增长9.88%；净利润率从2020年的11.23%增至11.47%，增幅0.24%。
二、存在的问题与不足
（一）公司定位不明晰，导致发展方向迷失。吉湖集团作为吉水县政府目前唯一的投融资平台公司，主要以融资为中心工作，同时也要参与优化营商环境服务企业走访、双提升入户走访、社区网格化管理等行政事务工作。尽管业务范围已涉及“工程建设、资产经营、城区环卫、资源开发（砂石、矿业、光伏、土方处置）、公共交通、旅游服务、乡村振兴、园林绿化”等领域，但受行政化管理影响，集团独立经营管理的基础还比较薄弱，机制不够完善，存在母公司定位不清、职责不明，子公司主业不清、业务水平较差、盈利能力弱等多种问题。例如，集团目前的业务板块虽多，但未明确哪些业务板块作为企业的竞争要点及核心竞争力，也未制定企业发展战略规划，依然是介于行政、事业和企业性质之间的混合体。
（二）信用评级低，融资越来越困难。受制于自身的有效资产不足、现金流较差、信用水平较低等因素，面临的融资难、融资贵的问题将越来越突出。例如，目前吉湖集团的主体信用评级是AA—，但国家对信用评级提出高质量发展要求，监管加强，导致融资成本较高，且多数金融机构要求必须以土地或房产进行抵押，而集团可抵押的土地和房产又较少。
（三）人员素质跟不上，工程管理力不从心。经过梳理，2021年至2022年集团自建及承建的项目有120余个，但集团项目管理人员不足加之能力经验欠缺，一个项目人员需要同时管理几个项目，增加了项目管理难度。例如，中电科23所项目出现的监理合同中监理人员与投标文件不一致、监理单位在未办理监理人员变更手续的情况下私自更换现场监理人员和监理单位的现场监理人员资质不够等问题，从2022年6月项目开工后项目负责人一直未发现，直至2023年3月被市发改委检查指出后才知晓。
（四）资源禀赋先天不足，业务拓展空间狭小。营业收入主要来源于基础设施建设和砂石采销业务，结构单一且盈利能力不高，专业化、市场化运作的能力和经验不足。同时，受薪资封顶制和地域条件限制，人才基础相对较弱，尤其是懂市场运营、金融等领域人才欠缺，增加了市场化业务拓展的难度。例如，景区运营管理市场化运营的体系与组织非常脆弱与单薄，有景区丰富运营管理经验的专业人才难以引进，以至于目前景区管理水平提升较慢。
（五）各方利益难平衡，资产注入不通畅。虽开展了国有资产摸底清查工作，但因资产注入工作涉及面广、历史遗留问题多、资产情况较为复杂，导致资产注入不畅。例如，和谐园、民盛园、田馨花园、电镀集控区等4个保障性住房小区资产属于住建局原下属事业单位房管局，因原房管局属于自收自支事业单位，其管理的保障性住房收入为该单位经费、工资、福利等支出来源，无偿划转该单位资产需解决原房管局自收自支问题。
（六）选人用人机制模糊，人心不稳影响长远发展。根据县委组织部和县国资委的聘任管理要求，体制内人员到吉湖集团任职聘期3年，其中首聘1年，1年内绩效考核合格的，续聘2年。公务员（参公人员）获聘的，须辞去公务员（参公人员）身份。事业单位人员获聘的，须辞去其他职务，工资和党组织关系转入吉湖集团，3年内保留编制在事业单位，鼓励获聘人员首聘期满后辞去公职。如今，吉湖集团领导班子成员中首批3名聘任人员聘期已满3年，正面临走留问题，但县委还未明确走留的相关政策，按照双向选择原则，事业单位人员不愿放弃编制在企业长期任职。
三、未来发展的意见建议
（一）夯实现代企业管理基础，完善公司治理结构。一是全面加强党的领导，基于党建入章工作的完成，进一步压实党建引领工作，充分发挥党委把方向、管大局、促落实的领导作用，依照规定讨论和研究公司重大事项。二是完善现代法人治理结构，更新党委会、董事会、监事会及总经理办公会议事规则和权责明细清单，探索建立外部董事和任期制、契约化管理的职业经理人制度。三是明确集团定位和各子公司主业，搭建科学、合理和高效的组织运行体系，包括集团公司的部门架构和对子公司的管控体系两个方面，明确一级公司、二级公司的主责主业，优化完善部门职能和岗位设置，不断夯实和提升管理基础。
（二）建立新型政企合作关系，推动政企分开。一是明确政府机关单位与吉湖集团的权责边界，一方面减少政府对企业的行政干预和管控，另一方面在资产资源注入、项目承接机制、债务化解、市场化激励、授权经营机制等各个方面持续加大政府支持力度。赋予企业更大的自主决策权，以个性化、差别化考核促进企业发展。二是明确出资人（国资委、国资办）与吉湖集团的权责清单，实行清单管理，强化国资委的出资人职责和监管力度，实现国资委从“管资产”到“管资本”的转变。三是探索建立党内监督为主，国资业务监督为辅，纪检、监察、审计、巡察监督贯通融合的内外监督体系，把牢风险防范关口。
（三）提升企业造血能力，重塑优势业务。一是按照城控集团“1+2+N”的近期管理架构，明确城市基础设建设、城市管理综合服务、资源综合开发为城控集团的核心业务，是支持城控集团利润的主要业务，应充分发挥现有优势，并及时弥补短板。二是明确新能源、乡村振兴、全域旅游投资运营、房地产开发为城控集团的战略业务，是期望通过合作或利用吉水县现有资源能够持续发展并在一段时间内产生可观利润的业务。三是围绕吉水“1+4”主导产业发展规划和转型升级方向，运用资本运作手段，加大产业布局和产业投资力度，明确供应链及资本运作为城控集团的拓展业务，通过长期培育专业人员，在远期形成新的利润增长点。四是发挥产业基金在电子信息、智能制造及新材料产业领域的投资引领作用，引进更多优质项目，加强基金运营管理，提高基金投资的盈利能力，打造以基金盈利的新模式。
（四）加大人才引育力度，营造干事创业良好氛围。一是结合集团业务发展变化，选齐配强集团领导班子，加强领导班子学习，提升班子履职能力。二是健全子公司领导班子运行机制，加大职业经理人市场化选聘力度，对业务发展成熟的子公司要将权力下放，压紧压实子公司领导班子责任。三是营造人才成长发展环境，改革薪酬体系，完善人才管理制度，注重人才继续教育和专业培训，着力为人才提供全面精准服务，让人才有归属感，真正体会到政治上受重视、工作上受尊重、经济上得实惠。四是明确体制内人员聘期满后续聘的相关政策，解决编制内人员的后顾之忧，让其能够安心留在企业干事。
（五）提高企业融资能力，化解隐性债务问题。一是提升企业信用评级，优化融资结构，一方面与金融机构保持密切合作，通过银行信贷和发放企业债等传统手段进行融资，另一方面要积极试水多元资本市场，充分抓住混改等政策机遇，并探索产业基金、股权多元化等融资渠道。二是加强存量资产盘活，提升资产管理和专业经营能力，对资产进行分类租赁、利用和产业嫁接，包装优质融资项目，提高资产变现价值。三是扎实落实县委县政府防范化解政府性债务风险有关精神，定期梳理债务情况，编制年度还本付息计划，提高盈利能力，加强资金的筹备、调度，健全完善“借-用-还”良好的债务管理循环体系。
