一、实施背景

　　石城城投集团作为地方政府投融资的平台，在破解城市基础设施建设融资困境、加快市政公用设施建设、推进新型城镇化等方面做出了重要贡献，有力地助推了政府职能从全能型向服务型转变。但是，近几年来，由于受国家政策和诸多因素的影响，发展可谓一波三折。特别是国发〔2010〕19号、国发〔2014〕18号以及财预〔2017〕87号等文件陆续下发，国家财政部、发改委、银监会等对地方投融资平台的“紧箍咒”越念越紧，政府融资功能逐步剥离。融资“断奶”加上集团自身“造血干细胞”的先天不足，企业的改革已经进入涉深水过险滩的“阵痛期”，转型发展迫在眉睫。为了适应经济发展新常态，提高国有资本运营效率，做强做优做大企业，石城城投集团以敢为天下先的魄力和勇气，实施转型升级，破解发展难题。

　　二、转型措施

　　石城城投集团的转型发展，得到了县委、县政府的充分理解和大力支持，得到了省城投协会精心指导，在集团化运营、规范化管理、市场化经营、实体化运作等方面，解放思想，大胆创新，采取集团化运作、规范化管理、精细化经营、实体化运营，走出了一条“四化”转型发展的新路子：

　　(一)集团化运作，提升企业的综合竞争力

　　在宏观调控、银根紧缩的形势下，突破融资瓶颈是城投集团稳健发展的当务之急。实施集团化运作，能够实现现金流及资产的整合，能够符合全部覆盖银行贷款本息的金融机构放贷准入要求，可为企业的持续融资创造有利条件;同时，集团子公司作为具有独立法人资格的企业可作融资主体对外融资，有利于实现融资功能的“多轮驱动”。

　　2016年底，经县委、县政府批准石城城投公司升级为集团公司。随着集团公司的组建成立，8个子公司之间随之形成一个新型的资源配置关系，采用内部市场化方式，使各个子公司之间形成了一种有效的联通，建立了内部交易机制，以市场方式将子公司之间形成契约关联，在集团公司的统一调动下形成同向联动，从而构建了一种步调一致、相互制约的协同运作关系，从而激活了企业参与竞争的内生动力。

　　(二)规范化管理，提升企业的战斗力

　　1.完善法人治理结构，健全管理机制。为了适应现代企业建设需要，发挥党组织在国有企业中的政治核心作用，2017年6月成立了集团公司党委，由党委书记、党委副书记、纪委书记、党委委员等7名同志组成，强化党对企业的领导，党建工作列入了集团公司章程。集团法人治理结构由董事会、监事会、经理执行层改组为党委、董事会、监事会、经理执行层，“四驾马车”相互制衡、协同运行，企业法人治理结构进一步完善。

　　2.采用财务管控企业模式，提升企业效益。集团总部作为母公司为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，对旗下8个子公司实行重要指标目标管理制(对各子公司下达年度经济指标)、项目投资与经营管理费用编制预算制、重大事项报告审批制(超过注册资金10%以上的投资项目、融资及财产抵押)、高级管理人员任命制、财务半年内审制(对各子公司的财务情况每半年审查一次)“五位一体”管理制度;对参股公司的管理根据所参股公司的章程执行，向合资公司、参股公司委派会计和其他高级管理人员，对企业财务进行有效管控。

　　3.改革薪酬制度，发挥薪酬的鞭策激励作用。建立科学的人力资源管理体系及利益共享机制，告别“大锅饭”，出台差异化薪酬的分配办法，将员工的收入与企业的经济效益挂钩，工资结构中减少基础工资份额、增加绩效考核比重，全方位实行目标管理考评机制，大大调动了员工的积极性。

　　4.完善人事机制，充分调动职工积极性。通过健全管理制度、完善机构和科学定责、定岗、定员，做到科学定位、细化分工、精准发力;通过竞聘上岗、双向选择，对人员设置重新洗牌，建立“动态转换、末位淘汰”的人事机制;建立高素质的决策队伍、善经营的企业经营管理队伍和懂技术的专业人才队伍等“三支队伍”，不断增强企业的核心竞争力。

　　(三)精细化经营，提升企业的经营能力

　　增强企业自身造血功能，从政府项目的“粮草官”转变为参与市场竞争的“竞技员”。

　　1.做好项目决算工作。城投集团作为城市建设的运营商，从2006年成立以来，一直积极为城市建设筹集“粮草”，但项目决算的滞后，导致141个公建项目长期挂账，严重影响公司成本核算的准确性和企业盈利的实现，造成城投集团负债机械增长，现金流量与资产规模不成正比，净资产比例不断下降，从而影响企业可持续发展。

　　2017年开始，集团切实加大项目决算力度，解决过度举债的问题，确保企业资金链安全，公司得以卸掉包袱、轻装上阵。

　　2.延伸业务触角。集团在核心业务的基础上不断向相关联的领域延伸拓展，培育新的经济增长点。业务领域由城区拓展至乡镇，在乡镇一级成功实施自来水工程、土地一级开发、防洪工程、城乡污水处理一体化项目、城乡垃圾处理一体化项目、温泉小镇项目、农村保障房集中安置点项目等多种项目的基础上，今年，集团组建成立了红翔物资供应公司、 万景商品混凝土公司，集团经营范围扩大，业务遍布城乡各地。同时积极探索“走出去”路径，业务范围逐渐向外地延伸，市场空间更加广阔自营业务和自建项目比重得到提升，为企业市场化转型、增强“造血”能力源源不断地注入动力。

　　3.多元化结构。按国发〔2010〕19号文件精神，为继续推进集团向“股权多元化、运作市场化、经营企业化”方向发展，针对当前经济形势，除沿袭以往的通过土地等资产注入来扩张资产规模的“内生式”发展模式外，通过股权改革来整合资源，发挥国有资产杠杆效应，采取开放经营、混合经营模式，实现国有资本与民间资本的相互融合、相互监督、互利共赢，在主动融入和竞争中转型发展。

　　近年来，石城城投集团积极做活“引进来”文章，加大市场招商引资力度，通过引进经验丰富、实力雄厚的企业组建合资公司。围绕城乡垃圾处理一体化、城乡污水处理一体化、温泉小镇建设等项目，分别组建石城首创、石城挺进、水韵春秋等合资公司，实现资产总量、盘活存量和运营质量“三量齐升”;同时，整合项目策划、建设管理和成本控制等方面的综合优势，打造参与PPP、投建一体化等基础设施市场化运作模式，多渠道吸收社会资本，走出了一条有效防范风险、良性互补的多元化发展道路。

　　(四)实体化运营，增强企业造血功能

　　集团从融资平台企业升级为实体运作型企业，可增加现金流量、改善企业财务状况。城投集团长期参与城市开发，拥有大量项目经验和城市资源，可充分整合自身资源，从“建设城市”向经营“城市产业”实体转变。以实体化运作的“质变”促经营业务的“量变”，变单纯依赖“输血”为主动“造血”。

　　石城城投集团按照“整合资产、统一运营、盘活存量、做大总量”总体思路，提出未来两年内资产规模突破一百亿的奋斗目标，进一步梳理城市的资源、资产，整合、盘活闲置的国有资产，不断做大做强公司资产规模，优化了资源配置，挖掘了资产潜能，提高了资产变现能力，企业的“贫血”问题得到有效解决，目前企业资产总额已达77亿元。

　　2016年通过收购组建的施工企业江西华亿公司，变单纯的业务外包为主动承揽业务，参与工程项目招投标，短短的两年时间，华亿公司完成工程量达2.5亿元。为实现全“产业链”运作，今年组建的红翔物资供应公司负责采购项目建设所需建材，既能保证工程质量，又降低了生产成本，提升了经济效益。万景混凝土公司投产后，加工的混凝土满足了集团施工工地的需要。经营项目不断增加，业务量逐年提升，不但增强了抗风险能力，而且带来源源不断的经营收入和充足的现金流，成为集团新的经济增长点。

　　三、转型成效

　　石城城投集团转型发展取得了初步成效，2014年连工资都发不出、频临倒闭的企业如今起死回生,生产搞得红红火火，盈利能力大大增强。2017年，百箩口公租房、迎宾西路延伸工程、县城防洪堤工程E标段等一批工程项目全面完工，实现营业收入1.966亿元、上交税款1981万元、实现利润1651万元，一举扭转了连续四年亏损的局面。2018年，集团牵头负责及参与的48个“六大攻坚战”及其它重点工程项目建设进展顺利，上半年完成项目投资2.61亿元，实现营业收入1.1185亿元，资产总额达到77.95亿元，比2017年底的70.69亿元，半年增加7.26亿元，增长10.27%。

　　石城城投集团的转型发展，仅仅是万里长征迈开的第一步。在实现中华民族的伟大复兴征程中，石城城投集团将继续朝着集团化运营、规范化管理、市场化经营、实体化运作等“四化”目标，不断深化改革，打造科学发展和可持续发展的升级版,谱写新时代中国特色社会主义石城城投新的篇章。

(石城县城投 朱兴才 郑从根 赖南京)