——抚州城投集团董事长 许小敏

　　根据《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》(国发〔2014〕43号)、财政部《关于印发<地方政府存量债务纳入预算管理清理甄别办法>的通知》(财预〔2014〕351号) 等文件精神，要求城投公司剥离地方政府融资平台职能，并要求政府清理存量债务，甄别政府债务，将政府债务分门别类纳入全口径预算管理。如此，很多城投公司生存与发展面临极大的挑战。新形势下，抚州市投资发展(集团)有限公司(以下简称“抚州城投”)，积极应对，合理谋划企业转型改革，促使企业稳健发展。

　　一、现状及存在问题

　　归因于国务院当时进行的新一轮政府投融资体制改革，抚州城投和其他城投公司一样顺应改革的潮流而产生。长期以来，抚州城投几乎完全依附于政府，市场经营意识淡薄，发展定位不清晰，内部管理不规范，转型改革亟需解决好以下问题。

　　(一)与政府的关系及职能定位

　　抚州城投直接由抚州市政府设立，为市政府直属单位，是政府的融资平台，主要承担着为城市基础设施投融资和建设的职责。但随着国发〔2014〕43号文件的出台，要求“明确划清政府与企业界限，政府债务只能通过政府及其部门举借，不得通过企事业单位等举借”。因此，抚州城投与政府的关系必须转变，职能也要重新定位。

　　(二)如何理顺债务关系

　　抚州城投作为政府融资平台，长期以来，通过贷款等多种方式积极为城市基础设施建设融资，从而有力地推进了城市基础设施建设，但随之而来的是公司债务过高问题的出现。如何理清政府与公司的债务责任，做好存量债务的偿还，并继续做好城市基础设施融资和建设，是摆在抚州城投面前的一道难题。

　　(三)盈利能力不足，资产总量难以做大

　　抚州城投的资产主要为政府作价注资的土地、及部分国有资产股权等，缺乏优质经营性资产，不能给企业带来实际收益，融资建设的也多为公园、道路、桥梁等公益性项目，项目盈利能力不足，产生的收益较少;而且多数市政工程建成后都移交给政府相关管理部门，并未形成公司的资产，致使公司资产总量难以做大，进而也影响后续再融资。

　　(四)管理人员身份不明确，内部管理滞后

　　转型改革前，抚州城投管理层人员身份不明确，经营管理缺乏激励机制和内动力。在内部管理上，存在组织架构设置不合理;专业性、技能性人才不足;管理制度不健全等问题。

　　二、应对措施及未来发展方向

　　虽然宏观调控政策对城投公司的发展带来了一定的困难，但这也是对城投公司的考验。面对新形势，抚州城投积极转变思维，拟定公司市场化转型改革方案，市政府讨论修改完善后以抚府字〔2015〕13号文件下发执行，转型改革的基本思路主要有：

　　(一)理顺关系，找准定位，成为真正的市场主体。

　　按照国发〔2014〕43号文件“明确划清政府与企业界限”的要求。抚州城投建立了产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，健全了责、权、利相统一的公司运作体制，形成了“政府主导、企业主体、部门参与”的市场化经营格局。把发展定位为“四个主体、一个面向”，即为城市基础设施建设的融资主体，城市战略产业的投资主体，城市基础设施的建设主体，城市国有资产的运营主体，同时面向市场，参与市场竞争，扩大业务范围，延长产业链，进一步做强、做实企业。从而实现了由事业法人向企业法人转变，成为真正的市场主体。

　　(二)理清债务，减轻包袱，实现轻装上阵。

　　要实行政企分开，必然要理清政府和城投公司之间的债务关系。对于历史债务，抚州城投根据“债随资走”的原则，明确偿还责任。对于新债务，经政府确定由公司融资和支付工程款的项目，由政府授权财政部门与公司签订融资代建协议，通过支付代建费的方式支付工程回购款，有效理清了债务关系，减轻了公司债务包袱。

　　(三)做强实体，自我造血，努力做大资产总量。

　　在转型过程中，抚州城投根据自身发展定位，积极破解融资难题，创新经营模式，做大经营性资产，提高自身造血能力，努力提升经营效益。

　　一是破解融资难题。一方面充实优质资产。抚州城投争取政府把一些具有盈利能力的国有资产注入到公司名下，以做大资产总量，增强再融资能力。另一方面积极拓宽融资渠道。除银行贷款外，充分发挥直接融资方式融资成本低、期限长等优势，选择发行企业债券、中期票据等方式进行融资;并积极准备，争取在适当的时机上市融资，实现部分或整体资产证券化，为后续发展提供资金保障。

　　二是创新经营模式。对公益性项目建设，积极推行政府采购模式，先由公司融资代建，建成后由政府回收，并给予公司一定的利润;对于具有一定经营性项目，积极引进民间资本，通过股权合作、PPP(公私协作)等方式，共同建设经营，共担风险、共享收益;在做好政府投资任务时，抚州城投还积极主动地进行投资，争取政府授权一级土地开发整理权，通过土地开发整理，增加收益，并积极参与棚户区改造、保障性住房建设和房地产开发，不断提高企业经营收益。此外，还参与一些高新技术或战略性产业的投资，不断做强实体，提高自我造血能力。

　　三是做大经营性资产。抚州城投对于名下估值较低的抵押土地等资产，通过借低还高、借新还旧的方式置换出来，进行市场化运作，使其价值最大化。并争取政府把本级停车场、管廊、农贸市场等有一定经营性的项目交由公司投资建设，积极做大经营性资产。

　　(四)规范管理，夯实基础，推动企业稳健发展。

　　一是推行人事改革。对于在编人员，依据有关政策，自主选择去留。选择离开企业的人员由组织统一安排调配;选择留在企业的人员，按照企业化运作模式进行管理。二是优化内部管理。抚州城投根据企业的职能定位、业务板块等，重新设置组织架构，并清晰部门职能、岗位职责等，对下属子公司进行系统梳理并分类，针对性地设计管控模式，充分激活子公司的发展动力。三是强化人才队伍建设。根据企业发展，面向社会，招聘所需的专业性、技能性、经营性人才，并注重人才梯队的培养，确保人才建设满足企业发展需要。四是建立考核激励机制。对现行员工绩效考核办法进行修订完善，以充分调动员工的积极性，创造更佳的业绩。五是健全或完善管理制度。结合公司实际，依法依规认真健全或完善相关管理制度，以适应企业发展需要。

　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。站在新的起点上，抚州城投将以百折不挠、攻坚克难的创业精神，把握企业转型改革的发展机遇，真抓实干，推动企业跨越发展。