绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

　　一、绩效考核的意义

　　随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，越来越多的人意识到，人力是决定企业核心竞争力的资源。如何提高国有企业人力资源的质量，有效的绩效考核是重要的手段。招聘录用的人员真正适应工作要求，需要绩效考核来测评;岗位轮换的实施，需要员工能力和工作匹配程度的信息;职务晋升，需要检查工作人员的能力、态度、表现;培养员工能力、素质和潜力，需要通过绩效考核进行培训需求分析;确定人员的薪酬水平，需要精确“测量”员工劳动的数量和质量。因此，提升人力资源开发和企业经营管理水平，绩效考核至关重要。

　　(一)绩效考核是企业实施人力资源管理的导航

　　要想判断员工的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过考核,对员工的“德、能、勤、绩”进行客观评价,并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。也就是说,绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依据。因此,招聘调配员工前,必须通过全面、严格的考核,客观、公正地评价员工的素质,合理的进行职位变动,才能更好的招聘调配企业的员工。同时，通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题,这有利于我们进一步完善下一阶段人力资源规划,使我们的人力资源规划更加科学,更加切合实际。

　　(二)绩效考核是确定劳动报酬的依据

　　现代国有企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩,就等于一句空话,不仅起不到激励效果,反而会挫伤员工的工作积极性,影响工作业绩和效率。

　　(三)绩效考核是企业对员工进行培训的前提

　　绩效考核通过对员工的全面评估，一方面能发现员工的长处与不足,对他们的长处给予发扬;另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足,可以为员工的教育培训提供科学的依据,知道哪些员工需要培训,需要培训哪些内容,使培训开发做到有的放矢，使培训开发工作有针对性地进行。

　　(四)绩效考核有利于促进员工的个人职业发展

　　经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级之间、以及员工之间对考核标准和考核结果必须进行充分而有效的沟通。通过沟通,可以增进领导对员工的了解，促进员工相互之间的协作,使员工的个人目标同组织目标达到一致,增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核还可以促进员工潜在能力的发挥,通过绩效考核,员工对自己的工作目标确定了效价,他就很可能会努力提高自己的期望值。所以,绩效考核其实也是促进员工个人职业发展的手段。

　　总而言之，我们能够通过绩效考核将部门和员工的个人表现与企业战略目标紧密地结合起来，确保企业战略快速平稳地实现，在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强员工凝聚力，通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作效率，促进企业快速发展。

　　二、国有企业绩效考核存在的问题

　　在国有企业中，存在很多人浮于事的情况，员工工作量很难达到饱和，通过绩效考核完成预期目标的企业少之又少，所以在实施绩效考核时存在一些普遍性问题：

　　(一)考核标准不够客观、科学

　　一些国企绩效考核非常看重非量化的指标，比如，比较重视职工的工作态度、工作能力等，却对职工的工作成绩等可量化指标重视不够，这是国有企业长期以来在体质上存在的矛盾缩影。还有一些国有企业则只重视量化，却忽视了非量化的指标。对量化和非量化的不科学处理方式，就直接影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

　　(二)考核模式有待改善

　　企业简单的把考核归为几类：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，这就显得过于笼统和模糊了。还有很多国企领导对于绩效考核没有一个正确的认识，考核者就凭自己的过往主观印象和判断对职工进行评分，这就难免带有过多的个人感情色彩在里面，而忽略了实际工作中可量化的工作成绩和工作效率。

　　(四)员工不理解绩效考核工作

　　因为员工对绩效考核工作不够了解，没有一个正确的认识，使得绩效考核工作真正实施起来阻力重重，职工对于绩效考核有抵触情绪，他们甚至狭隘的认为进行绩效考核会让他们薪酬减少，就是降低工资的变相形式。

　　(五)没有很好的利用绩效考核的结果

　　很多国企在考核一结束，就基本等于完成了绩效考核的所有工作，没有及时反馈考核结果。员工不能实际的了解自己的平时表现与考核结果之间的吻合度，对于日后应该改进之处也不甚了解，不懂得今后需要从哪些方面努力，所以就更别提有效提高绩效了。在这里我们必须强调：绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。

　　三、完善国企绩效考核的办法

　　针对国有企业的特殊身份，我们应该因地制宜，制定一套符合企业自身特色的考核体系和标准，逐步完善绩效管理在国有企业中的运用。

　　(一)建立科学的考核制度。

　　根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的应尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的综合管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩，没有对应的业务部门则与企业的整体业绩挂钩，促使员工纠正 “干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。

　　(二)因岗制宜，因人施教。

　　做到人尽其才，才尽其用，相关制度的拟定要有针对性和可操作性，运用员工考评机制，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的岗位，使绩效考核标准真实全面地体现员工各方面的实际状况。

　　(三)运用企业文化激励员工端正工作态度。

　　企业界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在部分企业员工中普遍存在为领导、为老板工作的思想，而没有深刻认识到是为了个人的职业规划而工作，努力工作最终不是为了其他的人，而是为了提高自己的才干和生存、发展空间。

　　(四)处理好国企运行的短板。

　　消除国有企业中个别员工的不作为现象，提倡服务意识和合作意识，使各部门员工都拥有主人翁的意识，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

　　(五)把绩效考核作为提高员工素质的契机。

　　每次组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使他们能够真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高工作绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

　　(六)试行多方位的考核机制。

　　全员参与，实行自我评价、员工互评、领导考评相结合的办法。绩效考核不应该仅仅是上级对下级的考评，有些员工对自己的主管定位与绩效考核的结果有些差距，试行让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，也许能加深对考核内容、方法、指标等的认识。同时同等级别的员工之间采取不记名考评的办法，能够为该员工提出平时工作中存在的问题，加强合作，搞好服务，从而推进企业的整体绩效上台阶。

　　总之，绩效考核是一种系统科学的管理模式，建立和完善科学规范的考核体系，是推动国有企业管理不断创新和发展的关键。根据企业的实际情况，有针对性地建立起科学的绩效考评体系，充分发挥绩效考核的作用，进一步激发广大员工的工作积极性和创造型，提供员工工作效率和工作能力，才能把企业打造成城市发展建设的先驱。

(瑞金城投 黄莺)